«Консалтинг – по-настоящему моя индустрия»

С чего вы начинали карьеру? И как строился ваш профессиональный путь?

Не считая различных подработок и стажировок, я начинала и продолжаю строить свою карьеру в консалтинге. Я работала в трех крупнейших компаниях, в одной из них задержалась на целых 12 лет. Каждый раз находила для себя что-то новое, интересное, и эта индустрия до сих пор остается для меня наиболее привлекательной. Помимо консалтинга я также работала в компании, занимающейся международными авиаперевозками, занимала руководящую позицию. Там я получила уникальный разносторонний опыт, но позже снова вернулась в консалтинг. Видимо, это по-настоящему моя индустрия!

Что в консалтинге самое интересное и вместе с тем сложное для вас?

Самое интересное и вдохновляющее — это наши клиенты, лидирующие на рынке, амбициозные компании, а также интересные проекты для этих клиентов!

Конечно, иногда бывает непросто, потому что нельзя применять абсолютно одинаковые решения для всех клиентов, всегда необходима кастомизация и ориентация на уникальные особенности компаний, с которыми мы работаем. Поэтому и интересно, и сложно, и очень увлекательно! И это всегда творческий процесс, который базируется на знаниях и нашем большом опыте. 

Подъем — после падения?

Раньше считалось, что успеха добиваются только перфекционисты, которые никогда не совершают ошибок и не терпят неудач. Но сейчас тренд меняется: успешные люди все чаще рассказывают о ценности ошибок, так как из них извлекаются самые важные уроки и опыт. Вы согласны с этим?

Да, согласна. Приведу пример компании Google. В этой компании есть уникальная практика — праздновать свои неудачи. Помимо основной деятельности, Google постоянно придумывает и тестирует новые продукты. Для этого выделяются специальные команды, которые проверяют предложенные идеи. Если они понимают, что концепт не будет успешным, то объявляют, что провели ряд исследований и доказали, что с большой вероятностью из этого ничего не получится.

Тогда проект закрывается, но они празднуют провал как подарок, потому что это позволило компании не потерять прибыль и уберегло от неудачи — выпустить продукт, который не будет пользоваться спросом. Поэтому и я придерживаюсь такого же принципа: если что-то не выходит, это всегда дает новые возможности, заставляет посмотреть шире, увидеть больше и помогает выйти на другой уровень.

Какой неудачный опыт стал для вас особенно ценным уроком?

Я приведу в пример ситуацию, связанную с уходом из компании моего руководителя. 6 лет назад я пришла на новую работу к сильному лидеру. Я ожидала интересной совместной работы и поддержки с его стороны. Но буквально через месяц после моего прихода этот человек решил покинуть компанию. Таким образом, я осталась одна без должной поддержки. И мне пришлось опираться только на себя, выстраивать новые отношения, работать над своим позиционированием. И у меня это получилось. Аналогичная ситуация повторилась и на другой работе. Но по сравнению с первым случаем, я была более готова. 

Поэтому смена лидера, потеря поддержки — это конечно стрессовая ситуация, но это тоже всегда дает новые возможности. Главное — не бояться, выстраивать собственную стратегию поведения, обрести уверенность в своих силах и эффективно взаимодействовать с коллегами. 

Как справляться с неудачами, отказами, критикой и научиться воспринимать их как неотъемлемую часть прогресса?

Есть известные случаи, когда люди больше сотни раз получали отказы, а потом становились известными, найдя свою дверь. Всегда нас ждет что-то, приготовленное судьбой, главное — до этого дойти, не сдаваться, и тогда это обязательно случится. Еще важно продолжать учиться, пробовать новые методы и подходы, заводить новые знакомства и опираться на уже выстроенные отношения — то есть задействовать все ресурсы, какие только возможно. 

Сейчас для студентов есть множество шансов познакомиться с компаниями-работодателями, еще не будучи туда принятыми: например, посещать кейс-чемпионаты и ярмарки вакансий, где можно завести удачное знакомство, которое потом приведет к трудоустройству. 

HR: измерение, вовлечение, управление

Вы многое знаете об HR-метриках. Зачем они нужны и и что позволяют измерять?

Управление любым бизнесом происходит через показатели. Сначала мы определяем необходимые и подходящие нам показатели на основании наших стратегических и операционных целей, а потом отслеживаем и измеряем, насколько хорошо их достигаем. В HR существует своя стратегия и определенные метрики. Достаточно ли у нас людей? Все ли ключевые позиции заняты? Каково соотношение основного и поддерживающего персонала? Сколько нам понадобится человек через пять лет, чтобы достичь стратегических целей? А если мы откроем новый бизнес, как и кем мы его наполним?

Есть много разных метрик . Например, в период COVID, особенно для таких отраслей, как авиабизнес, было важно, чтобы пилоты не болели. В метриках отслеживали заболеваемость, количество привитого персонала — на тот момент это было важным приоритетом, для того чтобы управлять рисками, продолжать работу и поддерживать непрерывность бизнеса. 

Из-за пандемии COVID-19 удаленка и гибрид стали нашей новой нормой. Что помогает отслеживать эффективность сотрудников, работающих из дома?

Это мой любимый вопрос! Главное — не отслеживать эффективность, а правильно организовывать процесс и им управлять. Есть простые правила, какой должна быть продуктивная деятельность внутри организации. Согласно этим правилам определено количество и качество взаимодействий, которые должны происходить между сотрудниками разных уровней. 

Например, руководитель среднего звена должен встречаться со своими сотрудниками как минимум на еженедельной, а иногда, с самыми младшими коллегами, даже на ежедневной основе. Утром спрашивать: «Как у вас дела? Какие на сегодня будут задачи?», а вечером уточнять, все ли удалось сделать, какие были сложности, какой прогресс.

Когда сотрудник остается без внимания, он чувствует себя одиноким. У него могут возникать вопросы, которые он не может решить, и эффективность его деятельности снижается.

Сотрудники на более высоких должностях тоже должны получать постоянное внимание: руководители отделов должны хотя бы раз в неделю встречаться со своими вышестоящими руководителями, чтобы тоже понимать статус задач и приоритеты. С самыми высокими руководителями компаний тоже необходимы периодические встречи, например, раз в месяц или хотя бы в квартал. Это вертикальная коммуникация. Также должны быть построены горизонтальные, в том числе неформальные, коммуникации между сотрудниками одного уровня, подразделения.

Если все эти правила и нормы выполняются, то сотрудники работают продуктивнее. У них просто нет шанса работать плохо, потому что они все время вовлечены в процесс и коммуницируют друг с другом.

В период, когда была полная удаленка, у меня был один очень длительный проект, над которым мы с коллегами работали только удаленно. И когда под конец пандемии мы с ребятами наконец встретились вживую, удивились, что видим друг друга впервые, поскольку были очень дружны, здорово взаимодействовали, коллективно справлялись с вызовами, которые перед нами стояли, переписывались с утра до вечера, а увиделись только через год.

Поэтому я против отслеживания, я за эффективную организацию и повышение вовлеченности! 

Есть ли тогда смысл для компании все-таки измерять эффективность членов своей команды на рабочем месте? И как к этому относятся сами сотрудники? 

Действительно, есть компании, которые измеряют поведение сотрудников на рабочем месте. Есть программы, отслеживающие, сколько раз сотрудник нажал кнопку мышки в течении часа, во сколько включил компьютер, сколько минут непрерывно печатал и сколько времени было простоя. Программы делают принтскрины и мониторят, сидел сотрудник в соцсетях или в вордовском документе. Я знаю компании, которые это используют, но не являюсь сторонником такого мониторинга.

Отношение к этому зависит от человека. Есть люди, которые вполне могут работать в таких условиях, так как по своему характеру ни на что не отвлекаются: сели за задание и непрерывно его делают. Но не все люди такие: особенно, мне кажется, это касается IT-специалистов — они более вольные художники, которые могут работать до 12 ночи, но потом спать до 11. При этом они будут лучше всех выполнять свои задачи и будут самыми мотивированными сотрудниками в команде.

Важно учитывать специфику сотрудников и их вида деятельности. Например, если вы сотрудник контактного центра, вы должны отвечать на все звонки, которые вам поступают, и вы не можете их пропускать, если не настал перерыв. Но если вы занимаетесь чем-то другим, подход к организации рабочего процесса может быть более гибким.

Каковы ценности современной корпоративной культуры в России? А в мире? 

В последние годы одной из самых популярных корпоративных ценностей стало взаимодействие. В связи с этим многие компании перестраивали ценности и корпоративную культуру, усиливали стратегию своих коммуникаций и внутрикорпоративного общения.

Если говорить о ценностях в масштабе мирового бизнеса, то на первый план выходит цифровая трансформация и внедрение более эффективных методов работы, а также управление талантами. Мы все больше фокусируемся именно на сотрудниках: не просто на потребностях организации, а на том, кто наши люди, как они себя чувствуют, как нам привлечь лучших, удержать их и помочь работать еще результативнее.

Как это возможно — управлять талантом?

Понятие «таланты» можно рассматривать в широком и более узком контексте. С одной стороны, можно сказать, что это весь персонал компании. В таком случае можно даже поменять понятие «управление персоналом» на «управление талантами». С другой стороны, когда мы говорим об управленческих талантах, как правило, мы выделяем определенную группу критически важных для компании должностей и работаем именно с ними и персоналом, занимающим эти позиции. 

Формула успеха

Как построена система мотивации у вас в компании?

У нас система мотивации прозрачная. Сотрудники знают, какая у них следующая ступенька карьерного пути, к чему они стремятся, как они могут вырасти. Это понимание прозрачности является мотивационным фактором по выстраиванию карьеры. Более того, у нас внедрен инструмент обратной связи, которую получает каждый сотрудник, благодаря чему знает, как оценивается его профессиональная деятельность. Это тоже помогает достичь мотивирующего эффекта. 

Влияет ли на мотивацию сотрудников возможность менять карьерные треки? 

В ответ на этот вопрос мне хочется привести пример таких компаний как Procter & Gamble и Unilever, ранее активно использовавших программу по смене направлений деятельности. Если сотрудник попадал в эту программу, то он в течение трех лет менял подразделения, в которых работал, каждые полгода занимался чем-то новым. Понятно, что после этого опыта специалист получал широчайший кругозор и понимание того, что происходит в компании, как все взаимодействует, как и где что-то можно улучшить. Да, у него не было времени, чтобы в достаточной мере нарастить мастерство в каждой из сфер, но он в целом понимал положение дел в компании и узнавал, как все функционирует. Из таких специалистов потом получались хорошие руководители.

Однако не все могли пройти до конца и осилить такую программу, потому что постоянная смена деятельности — это достаточно сложно. Потому и карьерные треки можно оценивать по-разному. Кому-то лучше углубляться в одно направление, кому-то нравится пробовать себя везде.

Наша компания всегда давала возможность пробовать работать в разных подразделениях над совершенно разными задачами, к тому же у нас много кросс-функциональных проектов.

Это приветствуется, потому что любой новый опыт расширяет горизонты.

Я такую практику тоже поддерживаю.

Возможен ли баланс между работой и личной жизнью, если хочешь построить карьеру? Что помогает его соблюдать?

Я считаю, что самое главное — это фокус внимания. Если он все время в работе, то в краткосрочной перспективе в этом нет ничего страшного. Но когда это происходит в течение длительного периода, то становится страшно.

Есть замечательная притча, которую в мое время рассказывали всем новым менеджерам нашей компании. Она гласит, что у нас есть пять мячиков. Четыре мячика резиновые, а один — стеклянный. Резиновые мячики — это работа, друзья, увлечения, деньги, а пятый, стеклянный, — семья. Если начать жонглировать мячиками и упадет резиновый, то с ним ничего не случится, он ударится об пол и снова подпрыгнет. А вот стеклянный разобьется.

Эта притча рассказывалась с целью напомнить всем трудоголикам о том, что нужно уметь балансировать все мячики в своей жизни, но никогда не забывать о самом ценном. В продолжение этих слов нам раздавали пять мячиков, и мы в самом прямом физическом смысле учились ими жонглировать, принимая эту метафору и воплощая в жизнь.

Добавлю, что один из инструментов, который помогает устанавливать баланс, — это работа с коучами, и у нас в компании это практикуется. Коучинг помогает сотрудникам стать более счастливыми, потому что иногда, к сожалению, бывают случаи выгорания. Всегда важно помимо работы проявляться и в других сферах жизни. 

У нас в компании также много клубов по интересам. Со времен пандемии их количество перевалило за сотню! Мне кажется, что нет такого вида спорта или развлечения, который бы мы не развивали. Увлечения после работы также помогают удерживать баланс. 

Говорят, что успех — это 99% труда и 1% таланта. Ваше отношение к этой формуле?

Я считаю, что у каждого будет своя формула, во многом это зависит от психотипа человека. Психотип, а также сильные стороны, которые максимально проявлены, можно определить с помощью таких тестов, как MBTI или DISC, их легко найти в интернете. Вы сможете узнать, в чем ваша сила и добиваться успеха с учетом этих особенностей. 

Для меня успех — это прежде всего азарт и горящие глаза. Когда человек увлечен, обстоятельства складываются таким образом, что появляются возможности найти информацию, необходимую для достижения успеха, встретить нужных людей, проявить себя, главное очень этого хотеть! Успех — это, конечно, и труд. Вот только труд может быть в тягость, если это нелюбимое дело, а может быть — в удовольствие. А я во всем стараюсь выбирать удовольствие и вам это очень рекомендую!