Какое влияние цифровизация оказала на подход к пониманию стратегии бизнеса?

Во все времена стратегия строилась на двух базовых вещах: образном мышлении и знании конкретной индустрии или рынка. Одаренные стратеги – это люди, которые умеют ловко и красиво оперировать фактами и стремятся постоянно черпать новые знания. С помощью каких инструментов – традиционных или инновационных – это делать, каждый из них решает для себя сам. Прямой корреляции между тем, насколько полно менеджер использует цифровые технологии и как эффективно работают его управленческие решения, нет.

Однако сейчас вряд ли кто-то станет наотрез отказываться от диджитал-решений, поскольку они позволяют и новости узнавать быстрее, и контекст в бизнесе понимать лучше. То есть цифровизация влияет не на стратегию как таковую, а исключительно на инструменты обработки данных, на которых она строится. К примеру, когда на очередных переговорах нам предлагают приобрести тот или иной актив, благодаря цифровизации, я могу быстро оценить, какое влияние на портфель АФК «Система» может оказать решение о покупке в средне- и долгосрочной перспективе. В режиме реального времени можно посмотреть в банке корпоративных данных: что у нас есть рядом с новым объектом, были ли похожие проекты, какова динамика цен и так далее. Все это позволит мне задавать партнерам более точные вопросы и увеличить продуктивность встречи.

Скажите, изменила ли цифровизация структуру инвестиционного портфеля вашей компании?

На мой взгляд, сегодня с понятием «цифровизация» происходит примерно то же самое, что сто лет назад с электричеством. В прошлом веке было уместно делить бизнесы на те, что используют переменный ток, и те, которые обходятся без него. В XXI веке данный критерий звучит абсурдно — деятельность всех компаний в той или иной мере завязана на электричестве. Ровно то же самое мы можем наблюдать с цифровыми технологиями. В разной степени они используются везде: и медицине, и в сельском хозяйстве, и в пищевой промышленности.

Над полями летают дроны, в торговом зале стоят кассовые аппараты с функцией биометрии, а в бухгалтерии работают компьютеры — и это все инновации, без которых современным компаниям не обойтись. По этой причине секторов, незатронутых цифровыми технологиями, в строгом смысле слова, уже не осталось. Мы это видим на примере нашего портфеля, в котором на сегодняшний день представлены активы предприятий из более чем 20 отраслей: от аграрной до робототехнической.

Безусловно, за последние годы в нашем управлении появились и супертехнологичные компании. Одна из таких — стартап, который специализируется на промышленных беспилотниках. Его сотрудники пишут алгоритмы для дронов, используемых в лесной промышленности. Эти аппараты облетают большие пространства и с легкостью определяют процент хвойных и лиственных деревьев. Беспилотники также обследуют электрические сети на предмет случившихся или возможных обрывов. Это их базовые задачи, но при масштабировании бизнеса иногда приходится выполнять и нестандартные запросы клиента. Например, со стороны Архангельской области есть задача с помощью наших дронов посчитать поголовье диких волков.

То есть по большей части вы используете инновации в стратегии развития именно технологичных компаний?

Не совсем. Мы используем инновации и на уровне АФК «Система»: к ним относятся системы электронного документооборота, а также платформы для юристов и обслуживания разных трейдинговых операций. Еще до карантина мы начали активно использовать системы для совместной работы, которые способны быстро фокусироваться на нуждах и целях клиентов.

Кроме того, поскольку мы инвестиционная компания, вся наша деятельность направлена на то, чтобы увеличить стоимость активов, формирующих наш портфель. Если объяснять на пальцах, то пока мы владеем каким-то бизнесом, он должен стать дороже, чем когда мы его приобретали. Мы стараемся добиться правильного синергетического эффекта, возникающего от внедрения достижений НИОКР (научно-технические и опытно-конструкторские разработки – прим. ред.) одних фирм в бизнес-процессы других. Яркое тому подтверждение — наш проект в сельском хозяйстве с применением разработок в сфере искусственного интеллекта крупнейшего российского телекома. В результате такого взаимодействия урожайность посевов существенно выросла.

Какие еще практики в корпоративном управлении выходят на первый план в условиях меняющейся конъюнктуры?

Вероятно, вы имеете в виду пандемию COVID-19? Коронакризис — это неожиданное, но далеко не первое экономическое потрясение в истории. В такие моменты определяющую роль как раз начинает играть стратегическое планирование. Компании, в которых оно развито, становятся чемпионами в своих отраслях. В свое время так «выстрелил» Uber, несмотря на то, что в бизнес-среде в целом были серьезные трудности и проблемы.

Нашей компании тоже удалось пережить пандемию практически без потерь, даже в наиболее пострадавших сегментах – туризм и телеком, которые «просели» из-за закрытия границ. Так, в одном из крупнейших отелей России и Европы – гостинице «Космос» – вместо туристов из Китая, которых среди постояльцев всегда было большинство, мы стали размещать иногородних врачей и медицинский персонал. Кроме того, команде нашего гостиничного бизнеса удалось превратить и другие отели — «Изумрудный лес» в Подмосковье и «АлтайРезорт» на Алтае — в мекку внутреннего туризма, где россияне могут комплексно отдохнуть.

Телеком, который пострадал от сокращения роуминга, нам удалось «реабилитировать» за счет роста трафика внутри страны. Наши соотечественники стали во время самоизоляции больше смотреть фильмы, и провайдер МТС, который находится в нашем портфеле, успешно переориентировался под новые запросы пользователей на потребление цифрового контента.

Насколько важно взаимодействие бизнеса и образовательных учреждений?

Важно для обеих сторон. В частности, для студентов польза такого взаимодействия состоит в том, чтобы прочувствовать огромный разрыв между тем, что преподают в институте, и тем, с чем приходится сталкиваться в реальной жизни.

Это особенно актуально в условиях возрастающего тренда на многократную смену специальности. Если раньше молодежь отвечала себе на вопрос «Кем быть?» только один раз, то сейчас тремя и более коренными сменами профессионального трека никого не удивишь. Никого не смущает сотрудник 40+ лет, который приходит работать на позицию менеджера не самого высшего звена.

Взаимодействие с вузами, с позиции компании, полезно, поскольку оно активизирует процессы непрерывного изменения корпоративной культуры. В самом деле: корпоративные трансформации – это не теннисные столы в опенспейсе, а качественное изменение кадрового состава, приток в некотором смысле «свежей крови». По этой причине в динамично развивающемся бизнесе должна быть отлаженная воронка поступления молодых сотрудников в штат. Без целенаправленной работы со студентами здесь не обойтись. Кроме того, все чаще появляются такие задачи, решение которых джуниор-специалистам дается проще, чем мастодонтам. К примеру, чтобы на совещании рабочей группы по маркетингу человек мог дать ценный инсайт, что сейчас модно в TikTok, он сам должен быть активным пользователем этой соцсети.

Чтобы еще точнее чувствовать рынок и друг друга, какие гибкие навыки необходимы топ-менеджерам в эпоху цифровизации?

Любопытство и эмпатия. И то, и другое нужно, чтобы не стоять на месте, а постоянно развиваться. Помимо этого, важно понимать, что сольные прорывы случаются редко и за любым достижением обычно стоит труд целой команды. Безусловно, если менеджер умеет «чувствовать» своих подчиненных, то его задания сотрудники склонны делать быстрее и эффективнее.

Здесь как раз у цифровизации проявляется отрицательный эффект. Если руководитель начинает воспринимать мир через призму телефона и не находит оптимального баланса между цифровым и личным форматом общения, то от коллег он начинает отдаляться. Обмен стикерами на Facebook не может стать альтернативой бизнес-завтраку. Наоборот, от постоянного нахождения в информационном поле, люди острее нуждаются в душевной теплоте, которую может дать только оффлайн контакт.